Analiza ryzyka w biznesplanie powinna łączyć niepewne założenia z możliwymi skutkami dla realizacji oferty, sprzedaży, wyniku lub gotówki — bez przedstawiania zdarzenia, które jeszcze nie wystąpiło, jako faktu. Gdy brakuje danych do wiarygodnego oszacowania prawdopodobieństwa, kolejność sprawdzania ryzyk można uzasadnić rozmiarem skutku, czasem na reakcję i zależnościami przedsięwzięcia, zamiast pozornie precyzyjną punktacją.
Jak opisać ryzyko: od przyczyny do skutku dla przedsięwzięcia
Opis ryzyka rozdziel na przyczynę, zdarzenie i skutek. Przyczyna to niepewne założenie lub warunek sprzyjający problemowi; zdarzenie — to, co może się wydarzyć; skutek — wpływ tego zdarzenia na przedsięwzięcie. Dopóki zdarzenie nie nastąpi, pozostaje możliwością, a nie faktem. Taki zapis pokazuje nie tylko, co budzi obawy, lecz także, dlaczego ma to znaczenie dla wykonalności planu.
Przykładowo brak potwierdzenia dostawy może poprzedzać jej opóźnienie, a konsekwencją może być niemożność realizacji oferty przy nadal ponoszonych kosztach stałych. W biznesplanie podobnie prześledź założenia dotyczące popytu, ceny, kosztów, płatności, zasobów i gotowości formalnej. Zdarzenie może wpłynąć na możliwość startu lub wykonania oferty, a także na sprzedaż, wynik bądź gotówkę — zależnie od tego, którego założenia dotyczy.
Jak ustalić priorytet ryzyka bez pozornej precyzji
Gdy brakuje wiarygodnych danych o prawdopodobieństwie, priorytet ryzyka ustalaj na podstawie tego, jak dotkliwy może być jego skutek i ile czasu pozostaje na sprawdzenie sytuacji. Nieznane prawdopodobieństwo nie oznacza, że ryzyko jest małe — nie uzasadnia też wpisania arbitralnej wartości liczbowej. Porównując ryzyka, uwzględnij:
- Rozmiar skutku — czy problem ogranicza wynik, czy może uniemożliwić uruchomienie przedsięwzięcia albo realizację całej oferty;
- Czas na reakcję — czy warunek trzeba wyjaśnić przed podjęciem kolejnych zobowiązań;
- Zależności — czy przedsięwzięcie opiera się na jednym zasobie lub warunku, którego brak blokuje działanie;
- Jakość danych — na ile ocena wynika z potwierdzonych informacji, a na ile z niewiadomych.
Nieznana dostępność lokalu może wymagać wcześniejszego sprawdzenia niż niewielka zmiana ceny materiału: pierwsza może zablokować ofertę, druga jedynie obniżyć wynik. Jeśli porządkujesz ryzyka za pomocą określeń takich jak „małe” i „duże”, zdefiniuj, co znaczą w danym zestawieniu, i zapisz przesłanki oceny oraz informację, która mogłaby zmienić kolejność. Taka punktacja porządkuje rozmowę, ale nie jest pomiarem, jeśli nie ma wiarygodnej podstawy.
Przykład: opóźniony start i niższa sprzedaż w scenariuszu finansowym
W scenariuszu niekorzystnym przedsięwzięcie nie osiąga gotowości w początkowym okresie, więc nie realizuje wtedy sprzedaży ani nie uzyskuje związanych z nią wpływów. Koszty stałe nadal obciążają gotówkę, mimo że działalność jeszcze nie ruszyła. Po uruchomieniu liczba realizacji pozostaje niższa niż w wariancie bazowym, dlatego spadają przychody, ale wraz ze sprzedażą zmniejsza się też część kosztów zmiennych.
W modelu trzeba rozdzielić moment sprzedaży od terminu otrzymania pieniędzy: wpływ może pojawić się później, zależnie od przyjętych warunków płatności. Nie należy też automatycznie przenosić niewykonanej sprzedaży na kolejne okresy — jej odzyskanie wymaga osobnego założenia. Scenariusz pokazuje wówczas dwa różne skutki: zmianę wyniku przedsięwzięcia oraz zmianę stanu gotówki w poszczególnych terminach. Nie są one tym samym, a tych samych utraconych wpływów nie wolno ujmować ponownie w kolejnych okresach.
Jak przygotować plan reakcji, sygnał działania i przypisać odpowiedzialność
Plan reakcji powinien łączyć rozpoznaną przyczynę lub skutek ryzyka z działaniem, które da się uruchomić, zanim będzie za późno. Sam opis zadania nie wystarcza: trzeba ustalić, po czym poznać, że nadszedł moment decyzji, kto ją podejmie i czego będzie potrzebować.
- Sygnał i moment działania — określ obserwowalny warunek, na przykład brak potwierdzenia dostawy, wynik próby albo prognozowane saldo na termin płatności. Sygnał powinien pojawić się na tyle wcześnie, by reakcja nadal była możliwa; samo ogólne wrażenie pogorszenia sytuacji nie wskazuje, kiedy działać.
- Przypisana reakcja — wskaż konkretny krok powiązany z przyczyną lub skutkiem. Przykładowo, jeśli dostawa nie jest potwierdzona w terminie pozwalającym jeszcze przygotować i sprawdzić rozwiązanie, można wstrzymać obietnice krótkiego terminu i sprawdzić wariant zastępczy.
- Właściciel i zasoby — przypisz osobę, która sprawdzi warunek i podejmie określoną decyzję, oraz zapisz potrzebne zasoby i termin działania. W małej firmie odpowiedzialność może przejąć właściciel.
Po wykonaniu działania trzeba ponownie ocenić jego skuteczność i wpływ na ryzyko.
Jak uwzględnić koszt reakcji i ryzyko pozostałe w decyzji o starcie
Przed decyzją o starcie uwzględnij w rozważanym wariancie koszt reakcji lub uruchomienia rozwiązania awaryjnego, ale nie doliczaj ponownie skutku, który został już ujęty w scenariuszu. Następnie określ, co mimo działania nadal może się wydarzyć: pozostały koszt, opóźnienie albo inna niepewność. Reakcja może ograniczyć ryzyko, lecz nie musi go usunąć; podobnie ubezpieczenie nie gwarantuje natychmiastowej wypłaty.
Oceń więc, czy po uwzględnieniu tych warunków przedsięwzięcie nadal jest wykonalne: czy firma jest gotowa do realizacji i ma środki na jej podstawowy zakres. Jeśli wykonalna jest tylko część planu, można rozważyć mniejszą skalę. Gdy podstawowe wykonanie zależy od nierozpoznanego warunku formalnego albo brakuje na nie środków, odroczenie może być uzasadnione. W biznesplanie zapisz konkretną decyzję i warunek ponownej oceny.